El ciclo de la duda en los proyectos

Un artículo del Instituto Tecnológico de Massachusetts –MIT-  de Nancy Lea Hyer, establece un enfoque que puede ser muy curioso, pero a su vez tiene un fon muy poderoso, y es que aunque solemos hablar del ciclo de vida de los proyectos, en este artículo se pone de manifiesto que los grandes proyectos pueden sucumbir a un «ciclo de duda». Y esto no es solo porque vivimos en un entorno VUCA donde hay incertidumbres, ambigüedades, volatilidades y complejidades, sino que en este caso puede incluso existir no solo un proyecto bien definido y viable, y que ha considerado distintos intereses y escenarios (riesgos) sino que se refiere a que cuando el apoyo para el proyecto se desvanece y la ejecución se pone en peligro, en una espiral negativa que se auto perpetúa es cuando aparece el mencionado ciclo de duda.

Y es que parece interesante el enfoque no porque nos agrade decir que nuestro proyecto puede estar inmerso en un mar de dudas (lo cual puede pasar aunque por ejemplo puede tener el apoyo de interesados y sponsors, pero es un proyecto innovador del que no se tiene experiencias previas, siempre que esté bien sustentado y tenga la luz verde y soporte total de los sponsors tenemos la responsabilidad de ejecutar un buen plan y estar atentos a cambios, es decir, ser flexibles), sino que cuando falta ese apoyo de los interesados clave, estamos en problemas.

Pero, si no hay apoyo ‘supremo’, ¿entonces por qué se aprobó este proyecto? quizá entonces nos referimos a que en el principio, el business case (si lo hubo, que espero así se haya sustentado el proyecto) tuvo una merecida acogida y convenció a los interesados, pero específicamente al Ejecutivo y sponsor. El punto de quiebre sucedería entonces cuando el apoyo al proyecto se desvanece o se disipa y la entrega es en peligro Según esta investigación, el ciclo de la duda comienza cuando uno o más «desencadenantes de la duda» tienen un efecto adverso en la reputación posterior al lanzamiento del proyecto y, por lo tanto, el nivel de favor del que goza el proyecto entre aquellos cuya energía y apoyo son fundamentales para la entrega de resultados. Factores tales como cambiar las prioridades de la organización, los cambios en el liderazgo y la desconfianza en la información sobre el progreso del proyecto pueden servir como desencadenantes de dudas que dañan la reputación de un proyecto dentro de una organización y, en última instancia, sus posibilidades de éxito.

Incluso, sabemos que muchos proyectos se lanzan con gran elogio y promesa, pero pierden fuerza e impulso durante su puesta en marcha. Esta espiral descendente que se perpetúa a sí misma puede hacer que los contribuyentes se alejen de un esfuerzo que está perdiendo apoyo, no puede superar la inercia o, lo que es peor, se descarrila.

Por lo tanto, el proyecto se puede privar del combustible que necesita para mantener el impulso y avanzar. Pero también se proponen alertas (tempranas) para poder identificar estos elementos y (ojalá) encauzar el proyecto.

¿Qué se requiere entonces para ello? Los autores de esta investigación proponen unos pasos, preguntas y planes de acción. Lo que nos ha gustado de esto es precisamente, el poder de lo simple que tienen pero la fuerza que realmente le puede dar al proyecto para mejorar su ‘estado de ánimo’. Estos son:

  • Comprender las causas:
    Éstas pueden ser de cuatro tipos: prioridades, liderazgo, entrega y la forma de comunicar (avances, estado o amenazas).
  • Identificar los desencadentantes:
    A su vez, se proponen 16 tipos de desencadenantes. Debido a los derechos de autor de dicha investigación no podemos publicar los 16, pero exponemos cinco que nos parecen interesantes.

a.       El patrocinador o líder inicial del proyecto se ha ido, y el reemplazo no genera entusiasmo ni apoyo para la iniciativa

b.       Las partes interesadas creen que los entregables completados no cumplen con las expectativas de rendimiento

c.       La fecha de finalización prevista del proyecto es demasiado lejana en el futuro para sostener el interés de los interesados (aquí entraría, en nuestro criterio, la posibilidad de incorporar enfoques ágiles que permitan ‘palpar’ resultados óptimos y a corto plazo).

d.       ‘Radio pasillo’: Los detractores han difundido rumores negativos y especulaciones sobre el proyecto.

e.       Los informes de progreso han enfatizado los resultados negativos y no han logrado resaltar los éxitos

    • Establecer un plan de acción:
      Es evidente que pueden existir incluso más de un desencadenante, y que en nuestro plan de gestión de riesgos, pero sobre todo el plan de respuestas, no advirtió este tipo de desencadenantes.

Es una realidad que como directores de proyecto no siempre podremos tener todo bajo control, sin embargo sí podemos evitar en lo posible este llamado ciclo de dudas.

¿Cómo? Pensamos que algunos aspectos como los siguientes sí están bajo el control del Project manager, quien deberá actuar en consecuencia para evitar en lo posible este tipo de disparadores, o en su caso para actuar de forma correctiva, a través de acciones como:

·         GANACIAS RÁPIDAS. Establecer hitos cercanos, ayudará sin duda a crear una motivación extrínseca en los interesados, e intrínseca en el equipo de trabajo.

·         ACTITUD. Hay que transmitir positivismo, incluso si las cosas no van bien, y no nos referimos a ocultar, sino a construir en lugar de cuestionar o criticar el trabajo y resultados de nuestro proyecto.

·         TOMAR UN CAFÉ. Sí, con el patrocinador, incluso ante un cambio de éste.

·         REUNIONES INFORMALES. Dentro de nuestro esquema de planeación, cuando formalizamos temas o aspectos le damos la relevancia que merece. Pero vivimos en un mundo que puede ser flexible, en donde además de los espacios formales, otros que nosotros mismos generemos como desayunos, o ‘ir a tomar un café con el equipo hace que seamos productivos. ¿Cómo formalizarlo? Por ejemplo, cada semana un integrante del equipo invita un café a los demás, y discuten sobre cómo lograremos los resultados. O si alguien llega tarde a una reunión, a la siguiente él es quien la organiza.

·         APLICAR TÉCNICAS COMO DISC. El poder ubicar la personalidad así como las expectativas hacen parte (en principio) del Plan de involucramiento de los interesados. Pero esto no implica que lleguemos a estandarizar a las personas según su tipo de interés. Cada persona es única, tiene una orientación, un perfil y una personalidad. El poder identificar éstos sumados a los intereses que lo mueven, es parte precisamente del arte de gestionar, pero a través de técnicas como el perfil DISC o similar.

Hay decenas más, pero este tipo de acciones tienen un común denominador: Son espacios de acercamiento, discusión y acuerdos. Y eso es al final, COMUNICACIÓN!.

Esto no impedirá que surjan inquietudes o dudas durante una actividad o proyecto, peor entre mejor gestionada sea la comunicación, menor amenaza de entrar en el llamado ciclo de dudas del proyecto.

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