El propulsor en las organizaciones

La capacidad de conducir iniciativas de mejora y transformación en las organizaciones, de forma similar a una operación aérea, ¿es una ciencia, técnica o arte?

Si pudiéramos comparar la forma en que un vuelo se conduce -en comparación como conducimos una Empresa u organización- encontramos muchos principios que rigen a una operación aérea como son la Seguridad, Comodidad, Servicio, Puntualidad, Eficiencia, Eficacia y podemos visualizar muchos más, y aún así los vuelos tienen accidentes (que cuando se materializan son fatales), pero son muchos menores que en una organización; por ejemplo, en 2015 más de 3,500 personas en el mundo volaron en 37.6 millones de vuelos y la tasa global de accidentes es de tan solo uno (representativo para la industria) por cada 3.1 millones de vuelos con pérdida de casco, y 136 víctimas mortales sin contar los accidentes de German Wings y Metrojet (datos según la IATA).

Por otro lado, si tomamos las estadísticas en cuanto a iniciativas de mejora manejadas a través de Proyectos, tan solo el 62% alcanzan sus objetivos originales, el 53% son completados dentro del presupuesto, el 49% dentro de los plazos, 16% con fracasos o fallidos.

Por cada $1,000 millones USD, se pierden entre $122 a $149 millones por un bajo desempeño tanto de las iniciativas / proyectos y de sus involucrados. 15%.

Más allá de comparar lo que puede hacer una Torre de Control (para el caso de una operación aérea) con una PMO (Oficina de Proyectos), lo cierto es que en una organización las iniciativas de mejora se manejan a través de Proyectos que van surgiendo y de personas que se van incorporando a éstos, quizá con muchas habilidades pero que tienen que integrar una variedad de aspectos, intereses de diferentes grupos, y quizá sin igual disciplina que la gestión aérea aunque reconociendo que no podemos siempre comparar un vuelo de algunos minutos y horas, con una transformación organizacional y aspectos como cultura, tendencias, estrés, volatilidad, incertidumbre (no siempre hay un mapa de vuelo), Complejidad y Ambigüedad (estos cuatro últimos, VUCA por sus siglas en inglés).

Pero hay un elemento común que hace que los aviones vuelen, y las organizaciones alcancen altos resultados a través de la integración de sus actividades y un equipo comprometido, y es el motor o, más específicamente, la turbina, que en el caso de los aviones se compone de una serie de piezas y su funcionamiento se debe en principio a la aplicación de la Segunda y Tercer Ley de Newton: El aumento en la cantidad de movimiento es igual al impulso de la fuerza aplicada“, es decir la fuerza que se le aplica a un cuerpo es igual a la masa de dicho cuerpo por la aceleración que desarrolla al aplicarle dicha fuerza y A toda acción le corresponde una reacción igual y de sentido contrario“, es decir que cuando se aplica una fuerza a un objeto esa fuerza se te aplicará a ti pero en sentido contrario.

La turbina es un motor rotativo que convierte en energía mecánica la energía de una corriente de agua, vapor de agua o gas. El elemento básico de la turbina es la rueda o rotor, que cuenta con palas, hélices, cuchillas o cubos colocados alrededor de su circunferencia, de tal forma que el fluido en movimiento produce una fuerza tangencial que impulsa la rueda y la hace girar. Esta energía mecánica se transfiere a través de un eje para proporcionar el movimiento de una máquina, un compresor, un generador eléctrico o una hélice.Wikipedia

En este sentido, si cada una de las hélices son diferentes iniciativas de cambio, de mejora, de transformación (implementación de un proceso, de un software, una estrategia, fusiones de equipos de trabajo, eficiencia operacional…), la pregunta es, ¿a qué velocidad deberían ir, y a qué velocidad realmente van? o incluso, ¿están realmente alineadas? y lo que pasa en las organizaciones es que muchas veces, el fracaso o interrupciones se da porque ese motor de cambio no está apuntando al mismo objetivo, intereses, velocidad, etc.

Recordemos que la turbina es, en términos generales, un equipo que transforma la energía -o genera energía- luego, en las organizaciones, ¿Cómo logramos que haya una energía (positiva) y que vayamos a la velocidad adecuada?

La alineación de la estrategia y orientación de las personas hacia el éxito se logra por un Liderazgo con Visión ( Vision), Entendimiento ( Understanding), Claridad ( Clarity) y Agilidad ( Agility), que se proyecta como ese VUCA ‘antídoto’

Entonces, si las hélices o álabes de la turbina son las iniciativas, ¿cuál es el rotor que hace que estas giren? La respuesta se encuentra en la forma en que se LIDERAN, en que se INTEGRAN, y en resumen, en que se cuenta con la Visión, Entendimiento, Claridad y Agilidad con que se proyectan. Si no queremos fracasar, si queremos ser parte de esos Proyectos o iniciativas exitosas, debemos ser capaces de entender y movilizar a las personas, como a la complejidad de cada iniciativa, dentro y fuera de la organización, y debemos imprimir la velocidad necesaria para poder hacer que EL MOTOR SE MUEVA.

¿Existen recetas para GESTIONAR EL CAMBIO?

El nivel de resistencia, o el ADN organizacional a la innovación o a la inercia debe diagnosticarse, pero puede orientarse a favor del cambio que se persigue.

Algunas lecciones que se han aprendido y que permite que el rotor se mueva, más allá de lo que se establecen como beneficios de las diferentes disciplinas y metodologías de Liderazgo, Change Management y Project Management son:

Liderazgo participativo

Entendimiento de los equipos y las generaciones

Grupos de facilitadores del cambio stakeholders

Los impactos determinan el estado deseado y por tanto clarifican la estrategia de cambio

Entrenamiento sí, pero mayor énfasis en las habilidades suaves que en las técnicas; Andragogía, no pedagogía

Metodologías ágiles, con resultados rápidos, dan mejor resultado y pueden reorientar la estrategia de cambio

Reconocimiento a las personas

Determinar ROI de cambio